Interpersonal Dynamics в Stanford GSB: фидбэк и эмоции

В данном посте речь пойдет о том, как правильно давать и принимать фидбэки (отзывы), а также о том, какую роль при этом играют эмоции.

-Способность влиять на других людей и вести их за собой играет важную роль в современном мире. Наиболее эффективный способ улучшить свои навыки коммуникатора и лидера — учиться на фидбэках, которые мы получаем от других людей. К сожалению, фидбэки часто сопровождаются стрессом, что мешает обучению. В результате, фидбэк может не приносить пользу и быть даже контрпродуктивным.

-Существует модель как правильно давать и получать фидбэк. Она включает активное управление эмоциями во время фидбэка чтобы мотивировать и облегчить обучение.

-Эмоция — важный элемент в фидбэке.

-Об эмоциях. 1) Эмоции являются неотъемлемой частью рассуждений (reasoning). Выполняют в данном случае полезную функцию. Специалист в области нейронаук Antonio Demasio показал, что эмоции играют важную роль в процессе принятия решений. Во время фидбэка мы хотим, чтобы его получатели эмоционально воспринимали послание в свой адрес. 2) Эмоции привлекают наше внимание (полезны). Эмоции называют «выборочными гедонистическими усилителями». Другими словами, они повышают громкость определенных сигналов среди окружающего нас шума и показывают нам, на что обращать внимание, а на что нет. Иными словами, эмоции — это магниты внимания. 3) Эмоции оказывают влияние на мыслительный процесс (в данном случае пользы от них нет). Нейропроводящие пути, которые обрабатывают эмоции, функционируют в два раза быстрее, чем нейропроводящие пути, которые обрабатывают когнитивные способности.

-Фидбэк по своей природе вызывает стресс, поскольку в людях заложено природой реагировать эмоционально и быстро отвечать на неминуемые угрозы. Скорость принятия решений играет более важную роль, чем качество решения в угрожающих ситуациях, когда неправильные решения часто лучше, чем их отсутствие. Мы воспринимаем фидбэк как социальную угрозу и наше тело не видит различий между физической и социальной угрозой.

-Существует модель SCARF, состоящая из пяти характеристик социальных угроз, которые вызывают стресс или внезапное изменение в психологии, эмоциональном состоянии и когнитивных способностях. Ее автор — Дэвид Рок. Это Status (Статус), Certainty (Определенность), Autonomy (Автономия), Relatedness (Связанность), Fairness (Справедливость). В ситуациях с фидбэками могут встречаться все эти пять характеристик. Например, встреча с человеком, который никак не связан с нами (пункт 4 модели Relatedness) с большей долей вероятности может вызвать социальную угрозу.

-Модель SCARF помогает идентифицировать межличностную динамику, которая вероятно вызовет социальную угрозу. Модель можно использовать, чтобы лучше понимать, что происходит, какие ситуации могут вызвать социальную угрозу. Статус (Status). Фидбэк часто дают лидеры и менеджеры, которые занимают позицию с более высоким статусом во взаимоотношениях. Когда фидбэк исходит от равного по положению или подчиненного, вы можете интерпретировать их поведение, как временное наделение себя ролью с более высоким статусом. Определенность (Certainty). Вы можете мало знать о содержании фидбэка, в особенности в организации, где культура фидбэков не распространена. Если даже вы догадываетесь, о чем будет беседа, вы не можете быть уверены в ее точном содержании. Автономия (Autonomy). Вы можете почувствовать, что обязаны участвовать в беседе, особенно если ее инициировал менеджер. Преобладание в организации культуры богатой на фидбэки может заставить вас почувствовать обязанность участвовать в фидбэке в любое время, когда кто-либо захочет сделать фидбэк. В данном случае у вас не будет выбора. Связанность (Relatedness). Как и в случае со статусом, когда кто-либо дает фидбэк, вы можете рассматривать этого человека, как временно возложившего на себя более удаленную роль, в результате чего снижается чувство личной связи или близости. Справедливость (Fairness). Вы можете рассматривать фидбэк как несправедливый, в особенности, если тот, кто дает фидбэк, делает неточные предположения о мотивах вашего поведения.

-Описанная выше динамика может вызвать социальную угрозу в каждом из нас. Когда мы встречаем людей с более высоким статусом, когда мы испытываем неуверенность, когда мы чувствуем, что у нас меньше автономности или свободы выбора, когда мы ощущаем, что мало связаны с людьми вокруг нас, когда мы верим, что что-либо несправедливо — мы с большей долей вероятности столкнемся с социальной угрозой.

-Фраза «Могу я дать вам фидбэк?» вызывает стресс и защитную реакцию. Защитная реакция является специфической формой ответа на угрозу, которая часто вызвана восприятием несправедливости. Мы чувствуем, что нас не понимают и хотим объясниться. Но защитная реакция ухудшает когнитивный процесс, мешает процессу принятия решений, взаимодействию между людьми.

-Когда кто-то произносит фразу «Могу я вам дать фидбэк? – это почти гарантированно повышает сердцебиение и кровяное давление. Это общие признаки угрозы, каскад нейрологических и физиологических событий, которые происходят, когда мы сталкиваемся с ситуацией, которую мы считаем угрожающей. Ученые в области нейронаук установили, что мы отвечаем на социальные ситуации, несущие угрозу, так же, как и отвечаем на актуальные угрозы нашей физической безопасности.

-Управление эмоциями играет важную роль для эффективного фидбэка. Управление эмоциями не означает, что их нужно подавлять. Это означает, что нужно распознавать эмоции по мере их появления и применять техники, чтобы контролировать их, например: а) Рефрейминг (reframing). Исследователи называют рефрейминг «когнитивной переоценкой». Она включает пересмотр значений, которые мы придаем ситуациям, вызывающих сильные эмоции, которые часто представляют собой необоснованные скоропалительные выводы и допущение, что наша первичная интерпретация могла быть поверхностной. 2) Самоуспокоение (self-soothing). Это включает «психологическую модификацию» или предприятие активных действий по изменению эмоционального состояния. Такие действия включают глубокое и замедленное дыхание, более медленную речь, мониторинг тембра голоса и т. д. 3) Разговор о чувствах (talking about feelings). Проведенные исследования показали, что разговор о негативных эмоциях снижает их уровень, а при простом размышлении о них этого не происходит.

-Простая модель может помочь уменьшить уровень стресса для более эффективных фидбэков. Представьте сетку, на одной стороне которой тот, кто дает фидбэк, а на второй тот, кто получает фидбэк. Сама сетка представляет собой поведение, которое происходит. Обе стороны знают только поведение. Тот, кто дает фидбэк, знает собственные намерения, но получатель фидбэка их не знает, пока они не будут выражены. Получатель фидбэка знает собственные внутренние ответы, но они скрыты от того, кто дает фидбэк, пока не будут выражены. Общение должно быть ограничено линией сетки, т. е. наблюдаемым поведением, которое известно обеим сторонам. Соблюдение подобной дисциплины поможет избежать предположений, которые могут привести к неконтролируемым эмоциям. Для обсуждения эмоций, используйте простую формулу: «Когда вы делаете X, я чувствую Y».

-Поскольку деление эмоциями важно для эффективного фидбэка, лучше его давать лично. Если это не возможно, тогда при помощи видеоконференции или телефона. Фидбэк по электронной почте не советуют давать, поскольку через электронную почту нельзя передать эмоциональные ключи, которые позволяют получателям осмыслить сообщение.

-Как давать фидбэк? Главная цель — минимизировать стресс у получателя фидбэка. а) Помните о статусной ловушке. Если у вас устрашающий офис, проведите беседу на нейтральной территории. б) Минимизируйте неопределенность. Не преподносите фидбэк кому-либо как неожиданное известие, заранее предупреждайте. в) Максимизируйте автономию. г) Стройте взаимоотношения. Позитивные взаимодействия людей между собой напоминают собой депозиты на эмоциональном банковском счете. д) Управляйте уровнем стресса. Если вы видите защитную реакцию — это полезный маркер стресса. Еще несколько советов, как давать фидбэк. Начинайте фидбэк, обозначая свое намерение, например, «Причина, по которой я вам это говорю, заключается в том, что…». Намерение должно быть позитивно. Понимайте цели. Цель конструктивного фидбэка в том, чтобы помочь другому человеку наладить с вами беседу, направленную на решение проблем, а не изменить его. Сконцентрируйтесь на поведении. Обсудите его влияние на вас, вашу организацию. Спросите, что другой человек услышал из того, о чем вы говорили. Спросите, что для него важно. Спросите, что ему в свою очередь нужно от вас. Фидбэк — это подарок, это данные. Чем больше данных — тем лучше, поскольку у нас есть выбор.

-Как получать фидбэк? Получая фидбэк, нужно помнить о том, что можно произвести рефрейминг, самоуспокоиться, поделиться чувствами. Конечная цель при этом — управление стрессом, который возникает при получении фидбэка. Несколько практических советов: а) Советы по рефреймингу. Помните, что чувство угрозы совсем не означает, что есть настоящая угроза. То обстоятельство, что человек дает вам фидбэк, не наделяет его более высоким статусом. В большинстве случаев он просто хочет помочь вам стать лучше. У вас есть выбор. Если вы не готовы разговаривать сейчас, отложите беседу. б) Советы по самоуспокоению (селф-суфингу). Культивируйте осведомленность на данный момент. Признайте это, если вы считаете ситуацию угрожающей. Замечайте угрозы, такие как защитная реакция, постарайтесь управлять ими. Замедлите свой ответ на ситуацию. в) Советы как делиться чувствами. В зависимости от того, насколько это возможно в культуре той или иной компании, делитесь чувствами на данный момент. Фидбэк должен быть диалогом. Еще несколько советов, как получать фидбэк. Станьте любопытным. Скажите себе: «Этот человек разочарован чем то, что я делаю. Если я смогу понять, в чем дело, я смогу решить проблему». Повторяйте, задавайте вопросы. Сигнализируйте, что вы понимаете. Благодарите того, кто дает фидбэк. Знайте, когда остановиться.

– У рефрейминга есть свои ограничения, а человеческая способность принимать фидбэк тоже ограничена. В определенный момент вы не сможете полностью понимать комментарии другого человека. Это одна из причин, которая указывает на то, что вы поглотили весь фидбэк, который могли на данный момент. Когда это происходит, нужно сделать паузу в разговоре, чтобы понять, что вы услышали до сих пор. Согласие продолжить разговор можно дать лишь тогда, когда вы поразмыслили над тем, что было до этого.

-До того, как команды смогут учиться и меняться, основываясь на фидбэках, им необходима психологическая безопасность, доверие и интимность (intimacy).

-Практические шаги, как построить культуру, богатую на фидбэки: а) Инвестируйте во взаимоотношения. Знакомьтесь друг с другом, стройте «эмоциональные банковские счета». б) Говорите от эмоциях. Расширьте зону комфорта и измените эмоциональные правила культуры. в) Сделайте так, чтобы было нормальным говорить «нет» фидбэку (или «не сейчас»).

-Фидбэки нужно встраивать в культуру компаний, создавать культуру компании, богатую на фидбэки. Помимо прочего, это включает в себя дачу и получение фидбэков гораздо чаще, так, чтобы это стало обычным аспектом работы организации.

-Когда мы сталкиваемся с угрозой, наша способность понимать сложную информацию и внимательно отвечать на нее серьезно компрометируется. Мы схватываем то, что считаем наиболее важными данными и действуем на этой основе.

-Мы помним наш эмоциональный опыт в гораздо большей степени, чем не эмоциональный.

-Важно эффективно использовать эмоции в фидбэке. Это означает, что нужно выражать самим достаточно эмоций, чтобы вызвать достаточно эмоций в другом человеке, но не заходить слишком далеко. Если мы будем выражать слишком много эмоций, то можем вызвать социальную угрозу, защитную реакцию, окончание диалога или взаимоотношений. Но если мы не сможем выразить достаточно эмоций, мы значительно снизим влияние фидбэка.

-Когда мы чувствуем, что в меньшей степени связаны с другим человеком, взаимодействие с ним с большей степенью вероятности может вызвать социальную угрозу. Когда необходимо дать фидбэк человеку, который отличается от нас, важно установить с ним взаимосвязь, чтобы минимизировать риск социальной угрозы. Еще эффективнее, когда все это делается на протяжении отрезка времени, через серию взаимодействий.

-У человека есть примерно 1/3 секунды после восприятия потенциальной угрозы до того, как запускается нейрологический ответ на угрозу.

-Мы, люди, разработали «ответ на угрозу». Это каскад физиологических, эмоциональных и когнитивных событий, которые происходят, когда мы сталкиваемся с конфликтом. Например, мы можем сражаться, убежать или замереть на месте.

-Чтобы получать фидбэк более эффективно также важно строить взаимоотношения с людьми. Со временем вы сможете создать тесные взаимоотношения и построить доверительные отношения с людьми, которые дают вам фидбэк. Таким образом, вы будете чувствовать себя более комфортно. Что для этого можно сделать? Делиться более личной информацией о себе, чтобы тот, кто дает фидбэк, побольше узнал о вас, а вы о нем. Выражайте больше признательности, даже за небольшие поступки. Замечайте, когда другой человек нуждается в вашем внимании и отвечайте на это предложение. Это может быть приглашение на обед и т. п.

-Исследования показывают, что в детстве, в возрасте 4-5 лет мальчики более эмоциональны, чем девочки.

-Неконтролируемая эмоция может сбить нас с пути.

-Негативный фидбэк, который дают лидерам, часто касается их стиля работы, а не навыков или экспертизы.

-Чтобы фидбэк причинил меньше стресса, можно, например, минимизировать риск социальной угрозы, сделать рефрейминг фидбэка как источника знаний, а не личной критики, построить взаимоотношения с другой стороной, создать организационную культуру, в которой фидбэк будет обычным явлением.

-Постоянная критика, как показывает исследование, вредит большинству взаимоотношений. Чтобы дать конструктивную критику кому-либо, вам нужно построить взаимоотношения с этим человеком, которые также включают позитивный фидбэк.

-Фидбэк, в особенности, если его хорошо дать, сопровождается раскрытием информации о самом себе и делает человека уязвимым. Но нельзя скрывать части самого себя, поскольку таким образом с вами будет трудно установить связь. Раскрытие информации о себе также порождает раскрытие информации, но уже о другом человеке. Люди больше заинтересованы делиться информацией о себе с теми, кто делает тоже самое.

-До того, как команды смогут учиться и меняться, основываясь на фидбэках, им необходима психологическая безопасность, доверие и интимность (intimacy).

-Практические шаги, как построить культуру, богатую на фидбэки: а) Инвестируйте во взаимоотношения. Знакомьтесь друг с другом, стройте «эмоциональные банковские счета». б) Говорите от эмоциях. Расширьте зону комфорта и измените эмоциональные правила культуры. в) Сделайте так, чтобы было нормальным говорить «нет» фидбэку (или «не сейчас»).

-Фидбэки нужно встраивать в культуру компаний, создавать культуру компании, богатую на фидбэки. Помимо прочего, это включает в себя дачу и получение фидбэков гораздо чаще, так, чтобы это стало обычным аспектом работы организации.

-Когда мы сталкиваемся с угрозой, наша способность понимать сложную информацию и внимательно отвечать на нее серьезно компрометируется. Мы схватываем то, что считаем наиболее важными данными и действуем на этой основе.

-Мы помним наш эмоциональный опыт в гораздо большей степени, чем не эмоциональный.

-Важно эффективно использовать эмоции в фидбэке. Это означает, что нужно выражать самим достаточно эмоций, чтобы вызвать достаточно эмоций в другом человеке, но не заходить слишком далеко. Если мы будем выражать слишком много эмоций, то можем вызвать социальную угрозу, защитную реакцию, окончание диалога или взаимоотношений. Но если мы не сможем выразить достаточно эмоций, мы значительно снизим влияние фидбэка.

-Когда мы чувствуем, что в меньшей степени связаны с другим человеком, взаимодействие с ним с большей степенью вероятности может вызвать социальную угрозу. Когда необходимо дать фидбэк человеку, который отличается от нас, важно установить с ним взаимосвязь, чтобы минимизировать риск социальной угрозы. Еще эффективнее, когда все это делается на протяжении отрезка времени, через серию взаимодействий.

-У человека есть примерно 1/3 секунды после восприятия потенциальной угрозы до того, как запускается нейрологический ответ на угрозу.

-Мы, люди, разработали «ответ на угрозу». Это каскад физиологических, эмоциональных и когнитивных событий, которые происходят, когда мы сталкиваемся с конфликтом. Например, мы можем сражаться, убежать или замереть на месте.

-Чтобы получать фидбэк более эффективно также важно строить взаимоотношения с людьми. Со временем вы сможете создать тесные взаимоотношения и построить доверительные отношения с людьми, которые дают вам фидбэк. Таким образом, вы будете чувствовать себя более комфортно. Что для этого можно сделать? Делиться более личной информацией о себе, чтобы тот, кто дает фидбэк, побольше узнал о вас, а вы о нем. Выражайте больше признательности, даже за небольшие поступки. Замечайте, когда другой человек нуждается в вашем внимании и отвечайте на это предложение. Это может быть приглашение на обед и т. п.

-Исследования показывают, что в детстве, в возрасте 4-5 лет мальчики более эмоциональны, чем девочки.

-Неконтролируемая эмоция может сбить нас с пути.

-Негативный фидбэк, который дают лидерам, часто касается их стиля работы, а не навыков или экспертизы.

-Чтобы фидбэк причинил меньше стресса, можно, например, минимизировать риск социальной угрозы, сделать рефрейминг фидбэка как источника знаний, а не личной критики, построить взаимоотношения с другой стороной, создать организационную культуру, в которой фидбэк будет обычным явлением.

-Постоянная критика, как показывает исследование, вредит большинству взаимоотношений. Чтобы дать конструктивную критику кому-либо, вам нужно построить взаимоотношения с этим человеком, которые также включают позитивный фидбэк.

-Фидбэк, в особенности, если его хорошо дать, сопровождается раскрытием информации о самом себе и делает человека уязвимым. Но нельзя скрывать части самого себя, поскольку таким образом с вами будет трудно установить связь. Раскрытие информации о себе также порождает раскрытие информации, но уже о другом человеке. Люди больше заинтересованы делиться информацией о себе с теми, кто делает тоже самое.

При написании поста использованы материалы преподавателей курса Interpersonal Dynamics в Stanford GSB Ed Batista и Carole Robin, а также издания Harvard Business Review, веб-сайта бизнес-школы Stanford GSB.