Interpersonal Dynamics в Stanford GSB: практические аспекты курса

Практические аспекты курса Interpersonal Dynamics (Межличностная динамика) в бизнес-школе Stanford GSB:

Don’t cross the net (не переходите на другую сторону сетки). Запомните эту ключевую фразу курса так, чтобы она отскакивала от зубов. Это метафора. Нужно думать о взаимодействии с кем-либо, как о теннисном матче. «Crossing the net» означает переход на сторону другого человека, постижение хода его мыслей и намерений. Не делайте этого! Если вы начнете обращать внимание, то поймете, что люди делают это ВСЕ время. Классический пример: ваш партнер или коллега по работе делают что-либо, что доставляет вам неудобство. Вы «cross the net», т. е. переходите на другую сторону сетки и предполагаете, что они это делают потому, что не учитывают ваши эмоции или у них был какой-то скрытый мотив. Затем вы обвиняете этого человека: «Ты игнорировал меня, когда…потому, что…». Человек немедленно включает защитную реакцию и приводит аргумент. Вместо того, чтобы перейти на другую сторону сетки, просто констатируйте, что произошло и что вы при этом почувствовали. Это объективные факторы, которые бесспорны. Но вы не принимаете на себя ход мыслей другого человека. Вместо предыдущей фразы скажите, например, следующее: «Когда вы не включили меня в разговор с вашими друзьями, я почувствовал, что на меня не обращают внимание». Придерживайтесь такой структуры: «Когда вы сделали X, я почувствовал Y». Это констатация фактов и вы ни в чем не обвиняете другого человека. Этот человек не принимает защитную реакцию и вместо этого может посмотреть на ситуацию и понять, почему вы почувствовали то, что почувствовали.

-Как строится Т-группа? Преподаватель выбирает 12 человек. При этом важно diversity по нескольким параметрам, а также, чтобы у студентов в группе не было между собой сильных связей. В Т-группе можно говорить о чем угодно — здесь нет каких-либо норм, процесса и т.п.

-Под межличностной динамикой понимается то, как другие воспринимают вас и какое влияние вы на них оказываете.

-Влияние — это обоюдный процесс. Для того, чтобы влиять на других, другие люди должны оказывать влияние на вас (т. е. нужно быть также открытым для влияния со стороны других людей).

-Показывайте людям, что вы одобряете то, что они делают (show appreciation). Существует исследование, согласно которому успешные свадьбы одобряются людьми по сравнению с не успешными в пропорции 10 к 1. Таким образом, если вы критикуете что-то одно, то вы выражаете позитивную оценку по 10 вещам. Хоть бизнес и взаимоотношения на работе это не свадьба, там применяются те же уроки. Даже если вы просто положительно отзываетесь о других людях, это не только улучшает отношения, но также усиливает вашу способность оказывать влияние на других. В следующий раз, когда кто-либо сделает что-то, что вам понравится и что вы высоко оцените, дайте им знать. Таким образом, вы измените их день, неделю или год к лучшему.

-Курс Interpersonal Dynamics (Межличностная динамика) появился в бизнес-школе в далеком 1966 г.

-Что такое уязвимость (vulnerability)? Для большинства людей это означает, что раскрываются такие вещи, которые делают их слабее. Но что если подумать об уязвимости, как о возможности позволить другим побольше узнать о вас самих? Например, можно рассказать о предыдущем опыте, о том, как вы воспитывались, перспективах или что вы почувствовали в той или иной ситуации. Оказывается, если вы будете рассказывать такие вещи, то и люди будут делать тоже самое на взаимной основе. Собеседники знают, что вам комфортно обсуждать такие вещи с ними, и будут ближе к вам. Таким образом, создается доверие, которое является основой взаимоотношений. В результате, люди будут считать вас более влиятельным.

-Когда мы проводим эксперименты, рискуем и становимся уязвимыми, наша способность учиться и узнавать больше как о нас самих, а также о других, а также менять поведение, чтобы более эффективно достигнуть поставленных целей, сильно увеличивается.

-По оценкам, примерно 90 % всех выпускников программы MBA Стэнфордской высшей школы бизнеса проходили данный курс.

-Если мы хотим улучшить взаимоотношения с кем-либо, важно уметь лучше понимать, выражать и управлять собственными эмоциями, а также помочь другим сделать тоже самое.

-Проблема заключается в том, что обычно на работе трудно дать честный фидбэк коллегам, в особенности, лидерам.

-Важно поворачиваться к людям, а не от них. Эта концепция применяется не только к отношениям, но и к жизни в целом. В любых взаимоотношениях люди всегда делают предложения (making bids) друг другу. Это можно рассматривать как попытку заставить другого человека сделать что-либо. Это может быть также просто как «посмотри на эту классную фотографию, которую я нашел» или более серьезные вещи, как «давай серьезно поговорим о наших с тобой взаимоотношениях». Человек, который получает подобное послание, может либо принять данное предложение, либо отклонить его. Принять предложение — означает быть восприимчивым, отклонить — значит, игнорировать предложение. Чем чаще вы отклоняете предложения, тем более деструктивно это для взаимоотношений. Это не означает, что нужно принимать предложения каждый раз, но важно знать, что вы делаете.

-Важно знать самого себя и то, как другие люди вас воспринимают.

-Потенциальным взглядам на те или иные вещи, многие из которых имеют строго личный характер, нельзя научить только при помощи чтения специализированной литературы или путем размышлений без практики. Никто еще не научился ездить на велосипеде только читая инструкции.

-Многие студенты бизнес-школы описывают курс аутсайдерам, как «групповая терапия». Но Interpersonal Dynamics – это не терапия.

-В самом конце курса во время Weekend Retreat студентов наставляют не принимать и не отклонять предложения о работе в течение 48 часов после ритрита.

-Учитесь учиться. Разрабатывайте мускулы эмпатии. Не переходите на другую сторону сетки.

-Т-группа (Т — от слова training) – это метод, разработанный немецким психологом Kurt Lewin в США в конце 40-х голов прошлого века и получивший популярность в 50-х и 60-х годах прошлого века благодаря протеже психолога, которые основали National Training Laboratory (ныне известна как NTL Institute).

-Описывать Т-группу тому, кто в ней никогда не участвовал, – это все равно, что описывать, что такое езда на лыжах тому, кто никогда ничего не слышал про лыжи и снег. Это к тому, что трудно понять подобную форму обучения, пока вы не попробовали ее на практике. Вначале вы часто падаете и только с опытом начинаете уверенно держаться при спуске. Также и обучение проходит методом проб и ошибок.

-Без эмпатии никакой конфликт не может быть разрешен. С достаточной эмпатией можно решить любой конфликт. Когда мы ставим себя на место других людей, мы можем представить ход их мыслей, эмоции, понять, почему они сделали то или иное и что бы мы сделали на их месте в данном случае. И это неизбежно сближает нас, даже в состоянии конфликта. Такое чувство близости как раз помогает разрешить конфликт.

-Несмотря на ту важную роль, которую эмпатия играет в разрешении конфликтов, проблема заключается в том, что наши чувства эмпатии не могут быть приведены в действие при помощи всего лишь слов или едва уловимых знаков, исходящих от другого человека. Мы с легкостью можем упустить чье-либо выражение уязвимости, в особенности, если конфликт вызвал ответную реакцию, которая снижает нашу способность собирать и обрабатывать информацию. Но мы можем работать над улучшением наших навыков в данной области. Исследования и клинический опыт показывают, что эмпатии можно научиться, например, слушая более внимательно собеседника.

-Насколько полно мы можем выражать собственную уязвимость? Когда мы показываем собственную уязвимость в более полной степени, другим людям в таком случае проще выражать нам эмпатию. Это часто бывает рискованно, когда мы находимся в состоянии конфликта. Поэтому, мы стараемся скрыть собственную уязвимость, или мы раскрываем ее стерильным, не эмоциональным способом, подавляя выражения лица, тембр голоса и другие знаки, которые помогают другим распознать наши чувства. Когда мы рискуем и более полно выражаем собственную уязвимость, это помогает нам практиковаться делать это с большим контролем и позволяет нам понять, кому мы можем доверять в конфликте.

-Доверие и безопасность играют важную роль не только в разрешении конфликтов, но также и в интимности (Intimacy), т. е. в желании сделать частное публичным. Чем больше я вам доверяю, тем более безопасно я чувствую себя в вашей компании и хочу поделиться с вами своими мыслями и чувствами. Как только доверие и безопасность устанавливаются, мы начинаем больше делиться друг с другом. Таким образом, создается чувство интимности. Но и здесь есть подводные камни. Если у собеседника более высокий статус или он более влиятельный, чем вы, то вы будете ему меньше доверять, пока эти различия не будут признаны.

-Лидерство начинается с процесса познания самого себя.

-Некоторые группы более эффективны, чем другие, помогая своим участникам учиться, расширять кругозор, менять свое поведение. Ключевыми факторами в определении эффективности группы являются безопасность, доверие и интимность.

-В основе опыта каждой группы лежит набор первоначальных условий: «Как и почему мы собрались?», «Как будет проходить наша первая встреча?», «Что мы будем обсуждать здесь?» Эти первоначальные условия формируют основу для всех последующих «уровней» групповой динамики.

-Основными качествами, которые определяют каждую группу, является уровень безопасности, доверия и интимности (intimacy). Безопасность — это уверенность в том, что нам не причинят вред. Доверие — мы имеем ввиду то, что говорим и мы говорим то, что имеем ввиду. Интимность — желание сделать частное публичным.

-Когда безопасность, доверие и интимность созданы, можно экспериментировать, рисковать, быть уязвимым. Данные качества приводят к большему успеху группы.

-Когда мы проводим эксперименты, рискуем и становимся уязвимыми, наша способность учиться и узнавать больше как о нас самих, а также о других, а также менять поведение, чтобы более эффективно достигнуть поставленных целей, сильно увеличивается.

-На занятия важно приходить вовремя, так как занятие часто начинается с выполнения какого-либо упражнения.

-Технологии, используемые в обучении: веб-сайт курса на Canvas, Qualtrics.

-На наше поведение на работе в значительной степени влияет исполняемая роль, будь то менеджер или простой сотрудник, или выполняемая функция (маркетинг, финансы, производство и т. д.). В Т-группе таких ролей нет.

-В Т-группе фокус на том, что происходит в реальном времени среди участников. Если сравнивать Т-группу и кейсовый метод обучения, то кейсовые дискуссии имеют тенденцию изучать вопросы на концептуальном уровне без затрагивания чувств, эмоций и последствий, которые в результате возникают. В Т-группе у участников нет выбора и им нужно решать возникший вопрос тотчас же. Например, «Я должен решить данный конфликт с вами тотчас в этой аудитории.

-В Т-группе каждый участник является свидетелем того, что происходит.

-Прислушивайтесь к тому, что другие говорят о вас. На языке Тачи-Фили «нужны двое, чтобы узнать одного». Т.е. нужно видеть реакции других людей, чтобы понять самого себя.

-Оставьте свои секреты в стороне. Т.е. должна быть ситуационная открытость, которая позволяет людям узнать, что «докучает» вас еще до того, как они сделали это.

-Доверие = мотив+надежность+компетенция. Мы можем понять, надежны и компетентны ли другие люди по внешним признакам, однако, понять их мотивы можно только при помощи откровенных и, поэтому, трудных бесед с ними самими о внутренних (часто очень личных) вопросах.

-Доверие очень важно в организациях, в том числе, для процесса принятия решений.

-Доверие — очень динамичное качество: то, что устанавливается на протяжении долгих лет, можно разрушить буквально за секунды.

-Взаимоотношения: У 2-х человек может быть только одно взаимоотношение между собой. У 4-х человек — 6, у 6-15, у 8-28, у 10-45, у 12-66, у 14-91.

-Самая простая форма фидбэка — когда вы делаете X, я чувствую Y.

-Студенты в ходе занятий всегда озабочены вопросом аутентичности: если я сознательно изменю свое поведение, останусь ли я самим собой?

-Есть такая популярная книга «T-Group Theory and Laboratory Method». Это сборник эссе по групповой динамике из 50-х-60-х годов прошлого века. Его авторы стояли у истоков процесса Т-группы.

-Что характеризует сильную группу в числе прочих? Превосходные коммуникации между членами группы (например, общее взаимопонимание, семантическая чувствительность, возможность свободно обсуждать темы). Принятие обязательств в группе ее членами (например, желание принимать и делиться лидерскими функциями). Сплоченность группы. Способность группы определять и контролировать ритмы метаболизма в группе (усталость, напряжение, темп, эмоциональную атмосферу). Способность группы признавать, контролировать и использовать значительные социометрические факторы при собственном росте. Способность группы интегрировать идеологию, потребности и цели ее участников в общие традиции группы, ее идеологию и цели. Способность группы создавать новые функции и группы, когда это необходимо, а также прекращать свою деятельность, когда возникает необходимость.

-Студенты Стэнфордской высшей школы бизнеса сочиняют хайку о курсе Interpersonal Dynamics. Например,

Tick tock tick – silence

Two hours, fifty-nine minutes

fourteen-way stand off.

Или Your feelings matter

But your style just offends me

You know what I mean?

Или Authenticity:

Every time someone says it

It becomes less real.

-Стартапы рассматриваются как особые человеческие системы. Нет какого-то универсального шаблона, который бы описывал, как эти системы работают.

-Тенденции межличностной динамики в стартапах: 1) Сложная групповая динамика. Малое количество сотрудников и зачастую одинаковый бэкграунд основателей может создать впечатление, что межличностная динамика в компании будет простой и ей будет легко управлять. Культура стартапа может быстро измениться, часто с появлением или увольнением одного человека. Пока основатели обдумывают культуру, которую создают, необходимость решать повседневные вопросы может отодвинуть решение вопроса с культурой на потом. Когда окружающая культура драматично меняется, групповая динамика неизбежно становится сложной. Данная сложность может стать очевидной только в ключевых поворотных пунктах развития компании — появление первых сотрудников не основателей, переезд на другую площадку, первое увольнение, уход основателя. 2) Коммуникации = Выживание. Эффективный поток информации в стартапе важен для его успеха. Крупные организации могут пережить неэффективные моменты в своем функционировании, стартапы же умрут. Презумпция простоты может ввести лидеров стартапа в заблуждение относительно того, что хорошая коммуникация — это естественный побочный продукт взаимодействий в компании: мы говорим, когда нам нужно говорить, мы встречаемся, когда нам нужно встретиться. И, если мы встречаемся и разговариваем, значит, проходит коммуникация. Но для по настоящему точных и полезных коммуникаций нужно прилагать усилия. Нужно работать над тем, чтобы вас четко понимала вторая сторона, поскольку то, что мы говорим, – это не обязательно то, что вторая сторона слышит. Важно научиться активно слушать. 3) Фидбэк=Обучение. Стартапы зависят от эффективного фидбэка, который помогает в обучении. По настоящему эффективный фидбэк является результатом тяжелой работы и требует приложения определенных усилий. Частично это связано с тем, что фидбэк вызывает стресс, даже когда он позитивный. Когда человек находится в состоянии стресса — эффективность коммуникаций снижается. Мы поглощаем и обрабатываем информацию менее эффективно, мы менее креативны при решении проблем и т. п. Организации, заинтересованные в обучении своих сотрудников, должны учитывать эти особенности и построить у себя культуру фидбэков. 4) Взаимоотношения играют важную роль. Межличностные отношения в стартапах играют даже более важную роль, чем в организациях. Одно такое взаимоотношение может повлиять на функционирование целой компании, в особенности, если вовлечен основатель стартапа. Один единственный человек, обладающий плохими навыками межличностного взаимодействия может поставить под угрозу все рабочие отношения вокруг себя. Трудности при взаимоотношениях в стартапе часто могут быть замаскированы. Когда основателям стартапа недостает навыков межличностного взаимодействия, сооснователи и первые сотрудники обычно с большой неохотой идут на конфронтацию с ними. А необходимость выдавать результаты оставляет мало времени для обсуждения вопросов межличностных отношений.

При написании поста использованы учебные материалы преподавателей курса Interpersonal Dynamics в Stanford GSB Ed Batista и Carole Robin, сайтов quora, medium, Stanford GSB.