Interpersonal Dynamics в Stanford GSB: влияние

Один из классов по курсу Interpersonal Dynamics (Межличностная динамика) в бизнес-школе Stanford GSB посвящен влиянию. Влияние — это способность оказывать воздействие на мысли и действия других людей, что является важным качеством для современных лидеров.

-Исследования показывают, что способность того или иного человека влиять на других прямо пропорциональна способности человека подпадать под влияние других. Таким образом, объединяя усилия и сотрудничая друг с другом, люди будут более эффективно влиять друг на друга. Т.е. если я слушаю вас, то вероятно узнаю что-то, что поможет мне более эффективно общаться с вами. Если я ваш босс и хочу мотивировать вас, мое умение слушать – это единственное важное качество, которое у меня должно быть.

-Преподаватель курса Межличностная динамика Ed Batista разработал совместно с другими преподавателями этого курса специальную модель как стать более влиятельным человеком. Этот фреймворк называется «Пирамида Влияния 2.0» (The Influence Pyramid 2.0). Из чего собственно состоит данная пирамида? Прочное основание пирамиды — это видение самого себя (view of self). Первый основной слой на основании — empowerment (выбор быть влиятельным). Второй слой пирамиды над первым — рефлексия (понимать, ставить под сомнение и корректировать мысленные модели). Третий слой над вторым — осведомленность (awareness) (получить фидбэк от других лиц). Четвертый слой — стратегия (выбрать и применить принципы). Пятый слой — тактика (тестирование и улучшение). Самый верхний слой-треугольник пирамиды — результаты.

-Чтобы было понятнее, способность оказывать влияние 1) начинается с выбора быть влиятельным (powerful), 2) основывается на знании сильных и слабых сторон человека, его способности меняться, 3) зависит от понимания концептуальных моделей влияния, 4) которые мы превращаем в специальные средства и техники, 5) которые должны быть неоднократно протестированы опытным путем.

-Теперь подробнее. Процесс влияния начинается с выбора быть влиятельным (я хочу оказывать влияние, я признаю и принимаю это в самом себе). Ставление под сомнение и пересмотр наших мысленных моделей создает большее выравнивание (alignment) между нашим внутренним и внешним миром (я тестирую свои убеждения о влиянии и изменяю их, основываясь на своем опыте). Фидбэк позволяет нам видеть самих себя, как другие видят нас, и изменять наше поведение по мере необходимости (цели и намерения, которые лежат в основе моих попыток влиять, четко понятны другим людям). Признавая ограничения, имеющиеся в социальной науке, мы принимаем стратегии влияния, корни которых лежат в общих принципах (мои попытки влиять пользуются преимуществом ожидаемой динамики и результатов). Мы применяем тактику, которую мы тестируем и улучшаем со временем (я понимаю свои сильные и слабые стороны и адаптирую техники, соответствующие моим навыкам, в то же время также испытывая новые виды поведения). В конце, мы признаем, что наши результаты и все предпринимаемые шаги происходят в специальном межличностном и организационном контексте (я адаптирую свои цели, действия и ожидания, чтобы приспособиться к окружающей среде).

-Если спускаться вниз по пирамиде от самой верхней точки, практический опыт приводит к еще более глубокому обучению на каждом уровне пирамиды: улучшенное тактическое выполнение средств и техник, улучшенный стратегический выбор и применение общих принципов, более глубокое понимание других людей через фидбэк, мысленные модели больше выравниваются с внешним миром, улучшенный комфорт с нашим желанием быть влиятельным, и, в конечном счете, повышенное чувство знания самого себя и признания.

-Труды Гарднера (семь уровней) и Чиальдини (six weapons) формируют концептуальную модель влияния – центральный уровень в Пирамиде Влияния 2.0.

-Важно как можно больше узнать о себе. Сперва нужно узнать о многочисленных внутренних и внешних факторах, которые влияют на наше поведение, и различие между ними. Большинство людей считает, что относительно легко определить такие внешние силы, как законы, обычаи, опыт других людей, дискриминацию и т. п., но гораздо труднее обнаружить собственные убеждения (beliefs), которые ограничивают нас во власти и мешают нам развиваться. Существует 3 таких убеждения: 1) убеждение в том, что власть (power) определяется главным образом факторами вне нашего влияния или контроля, 2) убеждение в том, что наше представление о мире такое же, как и внешняя реальность. 3) убеждение в том, что власть — это неизменный товар, ограниченный ресурс, за который мы должны конкурировать.

-Как только мы узнаем, как ограничивающие нас убеждения влияют на наш опыт «реальности», мы можем расходовать энергию на вещи, которые мы можем контролировать и искать возможные точки влияния.

-Чрезмерный перфекционизм и страх потерпеть неудачу блокируют процесс самоулучшения и роста человека.

-Корни нашей способности влиять лежат в нашем фундаментальном видении самого себя (я знаю, доверяю и принимаю самого себя в достаточной степени, чтобы быть самим собой).

-Исследования показывают, что для того, чтобы влиять на других людей и вести их за собой, нужно начать с теплоты (warmth). Теплота — ключ к влиянию. Она облегчает доверие и коммуникации. Даже небольшие невербальные сигналы, как то кивок головой, улыбка, открытые жесты, могут показать людям, что вам нравится быть в их компании и что вы обращаете внимание на их заботы. -Приоритизация теплоты помогает вам немедленно связываться с окружающими вас людьми, демонстрируя им, что вы слышите и понимаете их.

-Самые влиятельные черты человека — теплота и сила. Эти две черты составляют более 90 % всех вариантов позитивных или негативных впечатлений, которые мы формируем об окружающих нас людях.

-Лидеры, которые проецирует силу еще не установив доверие, рискуют вызвать страх в окружающих, а с ним и дисфункциональное поведение. Страх может снизить когнитивный потенциал, креативность и problem solving.

-Свидетельство того, что нам доверяют, – это первое, что мы ищем в других людях.

-Исследования показывают, что то, как другие воспринимают ваш уровень теплоты и компетенции, определяет эмоции, которые у вас появятся, и вашу способность влиять на ситуацию. Например, если вы весьма компетентны, но показываете только скромный уровень теплоты, люди пойдут за вами, но вы не заработаете по настоящему поддержку с их стороны.

-До того, как вести людей за собой, с ними важно установить связь.

-Люди очень хотят, чтобы их слышали и видели. Когда человек обретает власть — он меньше начинает понимать точку зрения других людей. Когда у нас есть власть над другими, наша способность видеть в них личности снижается. Поэтому лидерам нужно предпринимать усилия, чтобы представить себя на месте тех людей, которых они ведут за собой.

-Доверие увеличивает обмен информацией, открытость, сотрудничество.

-Лучший способ обрести влияние — объединить теплоту и силу.

-Понимание химических процессов, происходящих в человеческом мозге, может пролить свет на то, как все работает. Нейропептиды окситоцин и аргинин вазопрессин связывают со способностью формировать человеческую привязанность, с возможностью чувствовать и выражать теплоту, вести себя альтруистично.

-Еще до того, как люди принимают решение о том, что думать о вашем послании, они принимают решение, что они думают о вас.

-Мы можем чувствовать теплоту лидера, но не уверены в том, что она направлена на нас.

-Когда люди хотят показать теплоту, они иногда увеличивают энтузиазм в голосе, его громкость и динамику.

-Когда мы искренне улыбаемся, исходящая теплота увеличивается. Мы стараемся зеркально воспроизводить невербальные выражения и эмоции других людей. Поэтому, когда мы видим, что человек радостно улыбается и излучает теплоту, мы также начинаем улыбаться.

-Что такое power, можно по разному определить в 3-х контекстах: 1) внутри самого себя (это способность выражать и регулировать собственные эмоции), 2) в отношении с другим человеком (т. е. быть открытым к влиянию со стороны других людей), 3) в группе (чувство, что можно спокойно говорить правду).

При написании поста использованы материалы сайта www.edbatista.com, статьи Amy Cuddy, Matthew Cohut & John Neffinger «Connect, Then Lead» в Harvard Business Review и статьи Patricia D. Williams «Self-Empowerment, Awareness and Choice» из Reading Book for Human Relations Training.